zur GruppeWann man investieren sollte
Österreichs Konjunkturmotor brummt. Das beflügelt die Bauwirtschaft und treibt die Baukosten auch für den Tourismus signifikant in die Höhe. Diese sind in den letzten zwei Jahren um mehr als 20 % gestiegen. Das gilt für Neubauten ebenso wie für Renovierungen und Umbaumaßnahmen. Die Projektkosten pro m² inkl. Honorare und Nebenkosten belaufen sich in der 4 Sterne-Ferienhotellerie derzeit auf ca. € 3.300, — (2017 lagen diese noch bei € 2.500, –).
Zusätzlich ist in den letzten Jahren das Anlagevermögen von Hotels verhältnismäßig stärker gestiegen als das Betriebsergebnis. Viele Hoteliers haben in ihre Hotelimmobilie investiert, doch sind die Gäste nicht mehr bereit, das gleiche wie vor einigen Jahren zu zahlen. Wenn also der Anteil des Kapitaldienstes am Betriebsumsatz steigt, muss an anderer Stelle gespart werden. Das heißt: Die Flächeneffizienz und Investitionszyklen einer Hotelimmobilie müssen sich insgesamt verbessern.
Grafik: Seit 2000 ist das Anlagenvermögen um 149% (!) und der GOP nur um 45% gestiegen
Flächeneffizienz:
Das Geheimnis liegt in einer konsequenten Flächenplanung, vor allem in den öffentlichen Bereichen. Das Verhältnis von Nettogeschoßfläche (NGF) zu Bruttogeschoßfläche (BGF) sollte sich in der Ferienhotellerie bei 1 zu 1,20 bis 1,25 einpendeln. Die Hotel-Gesamtfläche (BGF) pro Zimmereinheit (4 Sterne) sollte 80 m² nicht überschreiten. Während in der Stadthotellerie die Hotelzimmer kleiner, stylischer und effizienter gebaut werden, sind die Einheiten in der Ferienhotellerie eher größer geworden, obwohl die durchschnittliche Aufenthaltsdauer zurückgeht. Faktum ist, dass sich bei großen Einheiten pro m² nicht so viel Geld verdienen lässt wie mit effizient optimierten Einheiten.
Investitionszyklen:
Bei Investitionen spielt der Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle. Ein Hotel durchläuft in seiner Geschichte die unterschiedlichsten Phasen. Die Bauinvestitionen sollten diesen zyklischen Verlauf widerspiegeln. Letztendlich hat jede Investition einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und damit auf den Unternehmenswert des Hotels.
Traditionell werden Hotel-Betriebslebenszyklen in folgende Phasen gegliedert:
• Neuinvestition
• Einführungsphase (2. und 3. Jahr)
• Blütephase (3. bis 10. Jahr) (Wachstum)
• Reininvestitionsphase ab dem 10. Jahr (Reife und Sättigung)
bzw. bei schlechten Betriebsergebnissen:
• Abstiegsphase (10. bis 15. Jahr)
• Agoniephase (15. bis 25. Jahr)
• Sterbephase nach 25 Jahren
Die Kenntnis dieser Phasen liefert eine wichtige Entscheidungsgrundlage bei der Investitionsplanung.
Neuinvestition (Phase I)
Bedingt durch hohe Investitionslasten sind bei Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen eine niedrige Kapitalrendite und ein geringer operativer Cashflow zu erwarten. In dieser Phase ist mit langsam steigenden Umsätzen, einem hohen Kapitalbedarf sowie – aufgrund der geringen Auslastung – mit einer negativen Rendite zu rechnen. Die strategische Positionierung, Differenzierung und Spezialisierung sollte in der Investitionsphase verankert werden. Da steht die Unternehmensbegeisterung auf „Euphorie“.
Einführungsphase (Phase II)
In dieser Phase stehen Unternehmensführung, Gästeansprache und Risikomanagement im Zentrum der Betriebsfestlegung. Die Strategien werden laufend adaptiert und verfeinert, die Digitalisierungsbereiche perfekt aufeinander abgestimmt. Es gilt schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen. Neue Abstimmungen im Angebot sollten in diese Phase fallen. Bei zu geringer Nachfrage muss es sofort zu einer Korrektur kommen. In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins Positive drehen. Die Kapitalrendite ist noch sehr gering.
Bei den Unternehmern setzt hier eine gewisse Ernüchterung ein. Jetzt heißt es „konsequent bleiben“ und sich auf die eigenen Stärken zu verlassen.
Blütephase (Phase III) – Reife und Konsolidierung
Jetzt sollte das Investment möglichst hohe Erträge und Gewinne erwirtschaften. Man orientiert sich an hohen Deckungsbeiträgen und Renditen. Die Umsätze steigen langsamer und Kostenrationalisierungen sollen das operative Betriebsergebnis optimieren. Ein Hauptziel der Reifephase ist es, den Cashflow zu maximieren, um die Investitionskosten wieder hereinzubringen. Neue Ideen bei den Dienstleistungen sollen einen „Relaunch“ suggerieren. Zusätzliches Kapital für künftige Projekte sollte aber noch nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser Konsolidierung ist der richtige Zeitpunkt gekommen, neue Strategien für die nächste Phase, die Reininvestitionsphase, vorzubereiten.
Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb den nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und damit die Voraussetzungen für eine weitere „Blütezeit“ einleiten kann. Letztendlich sind Preisdurchsetzung, Auslastung und Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche Erfolg, der Maßstab für den Wert des Hotels.
