Hotelwert

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hotelat:rtüber den Wert der eigenen Hoteümniobiüe bis hin
zum passenden Zeitpunkt für Investitionen.

TEXT VHOMAS RtlSENZAHN/PRODINGER TOURISMUSBERATUKG
ILLUSTRATION AIFKANDE^^AYER

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er Wert der eigenen Hotelimmobilie
wird von den Hoteliers häufig überschätzt. Sie neigen dazu, die erzielten
Transaktionssummen von alpinen
Wohn- und Freizeitimmobilien für die Wertschätzung heranzuziehen. Zwischen dem
Marktwert von Liegenschaften mit der Widmung »Wohnen«, dem Verkehrswert und den
Ertragswerten von Hotelbetrieben liegen oft
beträchtliche Unterschiede. Angesichts steigender Investitionen und stagnierender Preise,
die realistischerweise erzielt werden können,
geht es nicht darum, immer mehr Leistungen
anzubieten, sondern weniger, dafür bessere.
Insbesondere kleine und mittlere Betriebe
geraten an den Rand des rentabel Realisierbaren, wenn sie versuchen, Investitionen nicht
mit den direkten Erträgen zu koppeln.ES WURDE IN DER VERGANGENHEIT
OFT ZU TEUER INVESTIERTEin baktencheck:Die Bettenzahl stieg zwischen 2008 und
2016 allein in der 4-/5-Sterne-Hotellerie um
26 Prozent. Im selben Zeitraum erhöhten
sich die Nächtigungen um zehn Prozent. Die
Auslastung in dieser Kategorie konnte nur
geringfügig um knapp zwei Prozentpunkte
auf 54,6 Prozent erhöht werden. 2016 hat
sich der GOP (Gross Operating Profit in %
vom Betriebsergebnis, Umsatz – betriebsbedingter Aufwand) gegenüber dem Vorjahr
um einen Prozentpunkt reduziert und liegt
nun bei 22 Prozent. Obwohl es 2016 einen
realen Umsatzzuwachs von 3,6 Prozent gab,
kam es im ersten Halbjahr 2017 zu einem
Rückgang um 0,7 Prozent. Die Preise von
2006 konnten bis dato nicht erzielt werden.Gleichzeit wuchs das Anlagevermögen
deutlich an. Seit 2000 ist es um 149 Prozent
(!) und der GOP nur um 45 Prozent gestiegen. Mit anderen Worten: Der Tourismus hat
in ein Produkt investiert, für welches der
Markt nicht mehr bereit ist, das Gleiche wie
vor einigen Jahren zu zahlen.Die erzielbaren Zimmerpreise passen
sich also an die niedrige Nachfrage an
und die Investitionen waren zu teuer.DIE WERTERMITTLUNG UND DER PRODUKTLEBENSZYKLUS EINES HOTELSBei der Wertermittlung eines Hotels spielt auch
der Produktlebenszyklus eine wichtige >

Abb. 1: Anlagevermögen vs. Gross Opening Profit (GOP) in der 4-/5-Sterne-HotellerieIndexIBasic-2000i

300
250
200
150
100
50
0

AV
IGOP

235

249

l T37 145

JJllMlM

2000 2001 2003 2004 2005 2008 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Abb. 2: Reale Umsätze im Gesamtreiseverl^ehr vs. Bettenwaohstum 4-/5-Sterne-Hotellerle

130 Bettenwachstum 4-/5-Steme-Jahresbetrieb,„- — Reale (Pr 2010) Umsätze im Gesamtreiseverkehr120
115
110
105
1009590

100

126,3

98,7

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Osterreich HoteL-Marktbericht 2016

Florierender Tourismus veranlasst Rekordniveau an Hotelinvestitionen• 2015 wurden etwa 711 Mio. in österreichische Hotelimmobilien investiert■ Seit 2010 stiegen die Nächtigungszahlen in Wien pro Jahr um durchschnittüch
oa. 6 % auf einen Wert von ca. 13,5 Mio. inn Jahr 2016• Bis 2019 werden in Wien etwa 2308 neue Hotelzimmer fertiggestellt• Investoren profitieren von breitem Spektrum verfügbarer operativer Strukturen i

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> Rolle. Ein Hotel durchläuft in seiner
Geschichte die unterschiedlichsten Phasen.Traditionell werden Hotelbetriebslebenszyklen in folgende Phasen gegliedert:• Neu Investition• Einführungsphase (2. und 3. Jahr)• Blütephase (3. bis 10. Jahr) (Wachstum)• Reinvestitionsphase ab dem 10. Jahr (Reife
und Sättigung)bzw. bei schlechten Betriebsergebnissen;• Abstiegsphase (10. bis 15. Jahr)• Agoniephase (15. bis 25. Jahr)• Sterbephase nach 25 JahrenNEUINVESTITION (PHASE 1)Es ist verständlich, dass – bedingt durch
hohe Investitionslasten – im Bereich einer
Neu- bzw. Erweiterungsinvestition eine
niedrige Kapitalrendite und ein niedriger
operativer Cashflow zu erwarten sind. In dieser Phase ist einerseits mit langsam steigenden Umsätzen und andererseits in der Regel
mit einem hohen Kapitalbedarf sowie einer
aufgrund der geringen Auslastung noch negativen Rendite zu rechnen. Die strategische
Positionierung, Differenzierung und Spezialisierung sollte bestmöglich in die Investition
verankert werden. Die Unternehmensbegeisterung steht auf »Euphorie«.EINFÜHRUNGSPHASE (PHASE II)In dieser Phase machen Unternehmensführung,
Gästeansprache und Risikomanagement einen zentralen Bereich der Betriebsfestlegung
aus. Die Eintrittsbarrieren sollten überwunden
sein und die Gästebedürfnisse bestmöglich
befriedigt werden. Die festgelegte Strategie
gehört laufend adaptiert und verfeinert. Die
Digitalisierungsbereiche müssen perfekt
aufeinander abgestimmt sein. Es gilt, schnell
zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen.
Neue Abstimmungen im Produkt/Angebot
sollten in dieser Phase durchgeführt werden.
Bei zu geringer Nachfrage muss es sofort
zu einer Korrektur kommen. In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins
Positive drehen, die Kapitalrendite ist noch
sehr gering.Bei den Unternehmern setzt hier eine
gewisse Ernüchterung ein. Jetzt heißt es konsequent bleiben und sich auf die eigenen
Stärken verlassen.

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Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Bilanzsumme

Bankschulden

Eigenkapital

Abschreibung zu
Buchwert

Cashflow
vor Zinsen

Liquidität

Steuerleistung

Firmenwert

Investitionsstau

Neuinvestition

Grunc-
kapitül

Einführungsphase
2. + 3. Jahr

sinkt
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h.üh-etbLing

Steigt
relativ

steigen

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Ve-Lust-
vertrage

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Blütephase
3.-10. Jahr

absolut
una relativ

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stark relativ
(Reserven)

Langsam

sinken
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BetriebsLebenszyklus: Idealtypisches Beispiel in der österraichischen Hotellerie (Quelle: Helmut Peter, ÖHV-Präsidcnt, 2000}

BLÜTEPHASE (PHASE lli)In der Blütephase eines Hotels wird erwartet,
dass die Produkte möglichst hohe Erträge
und Gewinne erwirtschaften. In dieser Phase
wird man sich an hohen Deckungsbeiträgen
und Renditen orientieren. Die Umsätze steigen jetzt langsamer und Kostenrationalisierungen sollten das operative Betriebsergebnis
optimieren. Ein Hauptziel der Reifephase ist
es, den Cashflow zu maximieren, um dem
Unternehmen die Investitionskosten wieder
zurückzubringen. Dienstleistungen sollten gewisse Neuheitswerte zeigen und einen »Re-
launch« suggerieren. Zusätzliches Kapital für
neue zukünftige Erträge sollten aber noch
nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser
Konsolidierungsphase ist der richtige Zeitpunkt gekommen, neue Strategien für die
nächste Phase, die Reinvestitionsphase, vorzubereiten.Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb den
nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und
damit die Voraussetzungen für eine nächste
»Blütezeit« einleiten kann. Letztendlich sind
die Preisdurchsetzung, die Auslastung und
das Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche
Erfolg, der Maßstab für den Wert des Hotels.Die Kenntnis dieser einzelnen Phasen bei
der Beurteilung des Hotels Uefert wertvolle
Beiträge im Bereich der Hotelbewertung.Abbildung 3 veranschauhcht die Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Gewinnrate
in den unterschiedlichen Phasen.

IMMOBILIE UND HOTELBETRIEB
BILDEN EINE UNTRENNBARE
BEWERTUNGSEINHEITDie Bewertung von Hotels erfordert aber
weitere branchenspezifische Kenntnisse. Besonders in der alpinen Ferienhotellerie werden
Hotelimmobilien gerne mit Immobihen zu
Wohnzwecken verglichen, als Verkehrswerte
von Transaktionen zwischen Verkäufern und
Käufern mit Wohnnutzwidmungen.Letztendlich hat aber das individuelle Betriebskonzept des Hoteliers einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und damit den Wert des Hotels. Die Hotelbewertung sollte deshalb einen ganzheitlichen Ansatz zwischen Bewertung der Hotel-
immobilie und des Hotelbetriebs abbilden.
Es gilt, ungeachtet der methodischen Aspekte, folgende Parameter zu berücksichtigen:• Hotelimmobilien und Betrcibersituation
bilden in der Bewertung eine Einheit.
Der Wert der Immobilie ist abhängig vom
Erfolg des Hotelbetriebs.• Die alternativen Nutzungsmöglichkeiten
einer HoteUmmobilie sind insbesondere
aufgrund der strengen Raumordnungsgesetze eingeschränkt. Es können nicht einfach Freizeitwohnsitze geschaffen werden.• Gebäude und Ausstattung sind sehr
investitionsintensiv.• Es liegt eine komplizierte Ertrags- und
Kostenstruktur mit vielen Einflussfaktoren vor.

BEVv´ERTUNGSSCHNELLTEST
MITHILFE VON MULTIPLIKATOREN

-Sterne-Hotel
Umsatz X Faktor 1,4-
GOPx Faktor 7-9

2,0

4-Sterne-Hotel• Umsatz X Faktor 1,6-2,0• GOPx Faktor 7-9S-Sterne-Hotel• Umsatz X Faktor 1,7-2,5• GOPx Faktor 7-9ZUSAMMENFASSUNGObwohl Hotels wieder beliebte Anlageformen
mit stabilem Renditepotenzial sind, bergen
sie auch viele Risiken. Aufgrund der relativen
Phase für Kapitalriickfluss und der Abhängigkeit vom Standort sind HoteUnvestitionen als
nicht ganz unkomphziert einzuschätzen. Investitionen in Hotels sind langfristig, großvolumig
und risikoreich. Hotels stehen mit ihrem fixen
Angebot einer konjunkturabhängigen und
preisempfindlichen Nachfrage gegenüber.
Immobilien als Sicherheit erleichtern grundsätzlich Finanzierung. Ein Plus, das einige
andere Start-ups nicht haben. Risiken einer
Investition können reduziert werden, wenn
die Erschließung eines Cashflow-Potenzials
im Vordergrund steht. Diese Faktoren können die Kreditwürdigkeit und die finanzielle
Stabilität des Hotels beeinflussen. «

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