Preiserhöhungen sind alternativlos

Wer steigende Kosten nicht in der Preisgestaltung beachtet, schaufelt sich seine eigenen roten Zahlen!

Der enorme Kostendruck stellt die Hotellerie schon lange vor Herausforderungen. Neu hinzu kommt eine durch Lieferengpässe und Rohstoffpreise ständig steigende Inflationsrate, die im Jänner und Februar 2022 bereits jeweils die 5 % überstiegen hat. Zur Stützung der volatilen Konjunktur benötigte man weiterhin ein tiefes Zinsniveau, um die Teuerung zu bremsen hingegen genau das Gegenteil. Mit einem Wort: Der Hotelbranche stecken die Corona-Pandemie und die neuen Unsicherheiten tief in den Knochen.

Hinzu kommt eine sich weiterhin schwankende und sich ständig verändernde Nachfragesituation. In schwierigen Zeiten neigen viele Hoteliers dazu, die Raten abzusenken, um den Absatzschwierigkeiten entgegen zu wirken.

Wer seine Preisgestaltung allerdings strategisch und unemotional angeht, wird immer auch Kostenentwicklungen und Preisuntergrenze berücksichtigen und die den Daten in seine Zukunftsprognosen einfließen lassen: Preissenkungen gehören so der Vergangenheit an!

Kostenblöcke im Blick haben

Aufgrund der volatilen Zeiten muss man in seinen Forecasts davon ausgehen, dass zumindest mittelfristig einige Kostenblöcke überproportional steigen werden.

• Personalkosten werden in den kommenden Jahren weiter steigen. Der Mitarbeitermangel, unattraktive Arbeitszeiten und das teilweise negativ behaftete Image der Branche tragen ihr Übriges dazu bei.
• Aufgrund der derzeit unberechenbaren Entwicklung muss auch bei den Energiepreisen und bei Fremdleistungen wie Reinigung und Mietwäsche mit stärker steigenden Kosten gerechnet werden.
• Zur Refinanzierung wird es langfristig höhere Steuerbelastungen geben müssen.
• Auch beim Wareneinsatz müssen bereits höhere Kosten veranschlagt werden.

Aufgliederung nach Abteilungen und Kosten

Durch eine Unterteilung des Hotels in einzelne Leistungsbereiche, wie Beherbergung, Restaurant, Wellnessabteilung etc., kann jeder Hotelbetrieb monatlich jene Aussagen erhalten, die sich direkt auf die Steuerung der Ertrags- und Kostenlage auswirken können. Einem Rückgang bei der Auslastung kann das Hotel durch zeitgerechtes Handeln mit entsprechenden Maßnahmen entgegenwirken, indem bspw. kurzfristig gezielte Marketingmaßnahmen gesetzt werden. Da die Mitarbeiterkosten in der Regel den größten Kostenblock ausmachen, ist auch die gezielte Einsatzplanung der Mitarbeiter immens wichtig.

Neubewertung der Preisuntergrenze

Der Betrieb eines Hotels ist in normalen Jahren schon kostenintensiv: Personal, Ausstattung, Strom, Wasser, Gas und zusätzliche Serviceleistungen treiben die Kosten schnell in die Höhe. Gerade deshalb ist es wichtig, die Preisuntergrenze für seinen Betrieb (und im Idealfall für jede einzelne Zimmerkategorie) genau zu kennen und zumindest zu Beginn jedes Wirtschaftsjahres erneut zu berechnen.

Auch für die Planung und die Forecasts ist es wichtig, seine Preisuntergrenze aufgrund der Budgetierung zu kalkulieren und je nach Einschätzung der Kostenentwicklung noch entsprechende Aufschläge (mitunter bis zu 15 %) zu berücksichtigen, um bei steigenden Kosten und kurzfristigen Änderungen nicht in die Falle von zu niedrigen Preisen zu tappen.

Was ist die Preisuntergrenze?

Die Preisuntergrenze stellt im Regelfall die Basis dar, um die Verkaufspreise und die gesamte Preisstruktur zu erarbeiten. Unter dieser Grenze sollte ein Hotelier seine Zimmer nicht verkaufen, da mit diesem errechneten Durchschnittspreis sowohl die fixen als auch die variablen Kosten komplett gedeckt sind.

• Zu den Fixkosten eines Hotelzimmers zählen unter anderem Energiekosten, Versicherungen und Gebühren, Steuern und Abgaben, Werbung und Marketing, Telefongebühren, Reparatur- und Instandhaltungskosten, etc.
• Die variablen Kosten setzen sich zusammen aus: F&B (Frühstück, Halbpension, a la carte), Reinigung, Personal, Verbrauchstoffe, Energiekosten, Provisionen, etc.
  Bei der langfristigen Preisuntergrenze wird davon ausgegangen, dass bei einer bestimmten Belegung pro verkauftem Zimmer sämtliche fixen und variablen Kosten gedeckt sind. Unter diesem Durchschnittspreis sollten Hotelzimmer solange nicht angeboten werden, bis die Break-Even Nächtigung erreicht ist.

Die aktuelle Schwierigkeit besteht darin, dass man die Zukunft nicht mehr rein aus den Zahlen der Vergangenheit ableiten kann. Die Herausforderung ist es, die Zahlen eines Regeljahres herzunehmen und aufgrund der volatilen Entwicklungen die richtigen Interpretationen und Adaptionen im Forecast zu treffen.

Kontaktieren Sie uns unter tourismusberatung@prodinger.at für ein kostenloses Erstgespräch!

Mit professioneller Preisgestaltung den Anschluss wahren

Grundsätzlich geht es beim Revenue Management um die Ertragssteuerung über den Preis. Für eine möglichst optimale Preisstrategie ist es essentiell, sich der internen und externen Einflussfaktoren bewusst zu werden.

Angst vor Preiserhöhungen ist schon in ruhigen Zeiten schwierig durchzustehen, wenn man bedenkt, dass durch die steigenden Mitarbeiterkosten und die Inflation die Erträge automatisch von Jahr zu Jahr schrumpfen. Jetzt, nach der Corona-Pandemie und in Zeiten von steigenden Energie- und Mitarbeiterkosten, wird es endgültig gefährlich. Wenn uns die Corona-Krise eines gelehrt hat, dann, dass das Hauptaugenmerk jetzt umso mehr auf langfristige Ziele gesetzt sein sollte. Schlecht durchdachte kurzfristige Entscheidungen (wie panische Preisreduktionen) können dem Betrieb langfristig schaden. Wer heute seine Preise nicht im Griff hat, der wird sich morgen vielleicht schon keine Gedanken mehr darüber machen müssen…